Inför en organisationsanalys

Intresset för att göra attitydundersökningar har ökat. I pressen syns ideliga artiklar med tips och varningar - vad skiljer en bra attitydundersökning från en dålig. Hur gör man för att undersökningen inte bara ska hamna i byrålådan? 

Den första och avgörande faktorn för en lyckad attitydundersökning är att ha ett syfte. Vad är det man vill komma åt med undersökningen? Vad är det man vill veta? Utan ett tydligt syfte blir det svårt att motivera medarbetarna att fylla i enkäten. Utan ett syfte har man heller ingen kontroll över medarbetarnas förväntningar på undersökningen. Är inte syftet uttalat, kan man ju hoppas på vad som helst. 

En andra avgörande faktor är att ha som målsättning att en attitydundersökning ska ge ett synbart och konkret resultat. Man ska med andra ord inte bara få resultatet av undersökningen presenterad för sig, utan resultatet av undersökningen ska även omsättas i ett konkret resultat ute i organisationen. Medarbetarna förväntar sig nämligen ett resultat, inte i termer av vad undersökningen gav för utslag - det vet ju medarbetarna redan, eftersom det var de som fyllde i enkäten - utan i termer av åtgärder inom organisationen. Detta sätter givetvis press på den som funderar på att beställa en attitydundersökning, en press som många gånger blir så stor att man helt avstår från att göra en undersökning. 

Detta kan undvikas om man hos medarbetarna skapar medvetenhet om att attitydundersökningar i sig inte löser något. Man får för det mesta inte ens ett färdigt beslutsunderlag av en undersökning, utan resultatet måste först diskuteras. Dessa diskussioner måste dessutom ske på alla nivåer inom organisationen. Utan diskussioner, inget resultat. 

I dessa diskussioner är medarbetarna ovärderliga. Därför finns det i samband med en attitydundersökning förväntningar inte bara på ledning och mellanchefer. Det är inte medarbetarna som ska tycka och ledningen som ska göra. Innan undersökningen startar måste medarbetarna förstå, att de själva har ett ansvar för de svar de avger i undersökningen. Inte bara medarbetarna har därför förväntningar. Också ledning och mellanchefer har förväntningar - förväntningar på medarbetarna att undersökningen ska ge resultat. På så sätt fördelas ansvaret för att undersökningen ska ge resultat och pressen på initiativtagaren som ensam ansvarig minskar. En tredje avgörande faktor är därför att alla inom organisationen måste ta ansvar för att undersökningen ger resultat. 

På Humatek International har vi både erfarenhet och kompetens att göra medarbetarundersökningen till en framgångsrik del av våra kunders förändringsarbete och utveckling. Kontakta Humatek för en personlig kontakt och mer information.
Comments